La identificación de los procesos y actividades que generan valor para el cliente, orientan las acciones de la Gerencia Administrativa. Conoce la declaración de contabilidad del Instituto de Contadores Gerenciales (IMA, por sus siglas en inglés) sobre el análisis de la cadena de valor como ventaja competitiva.

Por Johana Cano Hoyos, asistente de investigación del INCP

Los conceptos “cadena de valor” y “ventaja competitiva” son muy conocidos en el ámbito de la contabilidad gerencial o administrativa, sin embargo, para quienes están en proceso de formación o no ejercen de lleno en este campo, la relación que existe entre estas dos premisas puede ser confusa. Para ello, te mostramos uno de los referentes más importantes en la materia, presentados por el Instituto de Contadores Gerenciales – IMA, que aborda este importante tema.

Según la Declaración 4X, Value Chain Analysis for Assessing Competitive Advantage – Análisis de la cadena de valor para valorar la ventaja competitiva, aprobada como declaración de contabilidad gerencial por el Management Accounting Committee – MAC del IMA: “Para una compañía, ventaja competitiva significa no solo igualar o sobrepasar lo que sus competidores pueden hacer sino descubrir lo que sus clientes esperan, satisfacerlos rentablemente, e incluso exceder sus expectativas”. Añade que en este sentido, y a raíz de los circunstancias que plantea la apertura económica, con mayor acceso de una diversidad de productos a los mercados globales se incrementa la competencia frente a clientes con expectativas cada vez más exigentes y que demandan mayor calidad a menores precios.

En este punto, el documento explica la relación existente entre los dos conceptos que nos proponemos identificar; pues el análisis de la cadena de valor es una herramienta estratégica que le permite a las organizaciones medir el valor que perciben los clientes. Es decir, gracias a este examen es posible valorar las ventajas y desventajas competitivas.

El documento de Johana Quintero y José Sánchez denominado “La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico”, va en línea con este pensamiento:

La cadena de valor de una organización identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. También permite identificar los distintos costos en que incurre una organización a través de las diversas actividades que conforman su proceso productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para determinar la estructura de costos de una compañía.

Cada actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita activos para lograr su debido análisis y consideración, y permite mejorar la eficiencia tecno-económica de una empresa, un grupo de empresas o de un determinado sector industrial.

Adicionalmente, explica la cadena de valor desde un enfoque gerencial-estratégico que la define de la siguiente manera:

Desde el punto de vista estratégico, igualmente, la cadena de valor de una compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio y de sus operaciones internas: la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas. En consecuencia, es normal que las cadenas de valor de las compañías rivales difieran, talvez considerablemente; una condición que complica la tarea de evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.

Sin embargo, la teoría más conocida de la cadena de valor es la presentada por Michael Porter en 1985, y es precisamente esta la adoptada como enfoque en el documento de IMA. Allí se señala que la cadena de valor es una forma de ver cómo se acumula ‘valor’ para el cliente, pasando de una actividad a otra hasta llegar al producto final.

La declaración explica, en palabras del autor de este concepto, que estos son “procesos o actividades internas que desempeña una compañía para diseñar, producir, mercadear, entregar y dar soporte a sus productos”. Adicionalmente, señala que “la cadena de valor de una empresa y la manera como desempeña las actividades individuales son reflejo de su historia, su estrategia, sus enfoques para implementar su estrategia, y las economías subyacentes de las actividades mismas”.

Por ello, para lograr una gestión adecuada de la cadena de valor, es necesario conocer las categorías de actividades de negocio, que según Porter son actividades primarias y secundarias. Las primeras corresponden a la transformación, entrega, servicio postventa o actividades de línea; entre los ejemplos presentados se encuentran: la logística de entrada, operaciones de transformación, logística de salida, el mercadeo y ventas y los servicios de instalación y reparación. Por su parte, las actividades secundarias dan apoyo a las actividades primarias y se pueden reflejar en la administración de los recursos humanos o la infraestructura. Esta distinción puede dar información determinante a los administradores para identificar aquellas actividades que generan valor y hacia las cuales se debe orientar los esfuerzos y recursos.

Concretamente, el enfoque de la cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva buscar evaluar la relevancia de las actividades consideradas individualmente dentro de toda la cadena. Además, permite entender qué segmentos producen ventaja competitiva y cómo la cadena ayuda a valorar su propia ventaja competitiva.

Lo anterior conlleva los siguientes tipos de análisis:

  1. Análisis de costos internos: El cual sirve para determinar fuentes de rentabilidad y posiciones relativas de costo de procesos internos de creación de valor.
  2. Análisis de diferenciación interna: Permite entender las fuentes de diferenciación, incluido el costo dentro de los procesos internos.
  3. Análisis de los vínculos verticales: Con él es posible comprender las relaciones y costos asociados entre proveedores y clientes externos. Adicionalmente, maximiza el valor entregado a los clientes y disminuye el costo.

La declaración aclara que estos análisis no son exclusivos y que generalmente las empresas comienzan internamente y poco a poco incrementan su alcance con el fin de identificar su posición en la industria. Finalmente, precisa que este enfoque hace parte de la planeación estratégica y que es un proceso continuo que debe tenerse en cuenta para la toma de decisiones.